¿Es Usted un "Gerente Reacio"?
20 de julio | 2011 Por Coach de Negocios E-Myth

¿Cuándo fue la última vez que tuvo un "momento “¡ajá!" en su negocio? Usted sabe del momento del que estoy hablando;  ese que llega y hace que se le caigan los calcetines. Es el momento en que llega la chispa de inspiración. Cuando las piezas del rompecabezas de pronto se juntan. Cuando se da cuenta de una verdad subyacente que cambiará su forma de hacer negocios para siempre...

Uno de los aspectos más gratificantes de trabajar con mis clientes dueños de negocios es que me toca facilitar y ser testigo de esos momentos. Cuando esto sucede y, gracias al cielo, sucede seguido, yo sé que tengo el mejor trabajo del mundo.

Tomemos, por ejemplo Ricardo, un fisioterapeuta cliente mío. El mes pasado tuvo un momento “¡ajá!” que va a transformar su negocio de una manera muy profunda. No tuvo que ver con la visión para su negocio o sus aspiraciones empresariales, nada tan glamoroso como eso. Esta revelación fue algo más práctico y, que con frecuencia pasamos por alto. Se trataba de la gestión empresarial.  Sí, en efecto,  Ricardo tuvo su momento “¡ajá!”  en torno a cómo llevaba la gestión de sus empleados.

 

 

 


Por largo tiempo,  Ricardo se presentaba a nuestras llamadas de coaching quejándose de lo difícil que era trabajar con su equipo. Él no se consideraba un buen gerente y presentí que ya no quería ser "el gerente"  por más tiempo. Sus quejas más comunes eran:

  • Nunca encuentro las personas "adecuadas".
  • Me siento incómodo entrevistando prospectos de empleados.

  • Mis empleados no entienden lo que quiero que hagan.

  • Aun cuando sé que “ello es lo que hay que hacer…”, tengo problemas para despedir personal.

  • No estoy seguro de cuándo dar aumentos o cuánto aumento de salario debe recibir un empleado.

  • Cuando he tratado de realizar evaluaciones de desempeño en el pasado, me han llevado a más problemas de lo que valía la pena.

... ¿Le suena familiar?

 

Directrices para el Gerente Reacio

Ricardo se sentía agobiado por la idea de ser un gerente. Él no tenía ningún interés en la gestión de personal, y tampoco era particularmente bueno en ello.  Cuando exploramos el concepto de la gestión gerencial, el estaba lleno de quejas, gruñidos y suspiros.

Ricardo se destaca en el pensamiento estratégico. Él es un emprendedor de corazón, que se nutre del pensamiento y los sueños en pos de su negocio, no necesariamente  en el hacer para implementarlo. Teniendo esto en cuenta, le sugerí que podría tener más éxito si simplemente abordaba la idea de la gestión gerencial desde una perspectiva estratégica.  Él podría ser "el gerente" en el sentido de que podría crear una estrategia de gestión  para el negocio, sin tener que hacer el trabajo de gestión.

Y ahí le llegó el momento ¡ajá!  En última instancia, Ricardo sólo necesitaba definir el trabajo de gestión que había que hacer, y entonces podría permitir a otros llevar a cabo dicha gestión.

Pero primero, Ricardo tenía que tener claridad sobre qué era exactamente lo que requería de sus empleados. También era necesario que examinara lo que sus empleados necesitaban de él. Tendría que dar unos cuantos pasos hacia atrás para observar las cosas objetivamente. Este proceso era incómodo para Ricardo, pero él perseveró. Evaluamos un montón de ideas, y tomó algo de tiempo,  pero finalmente, él logró determinar el resultado exacto que quería alcanzar y las normas que debían guiar sus acciones.

He aquí dos ejemplos de su lista bastante exhaustiva.

 

Contratación

Resultado: Atraer a las personas adecuadas para crecer y tener éxito con el negocio.

Estándares

  1. Sólo voy a contratar cuando esté absolutamente seguro de que la posición realmente es necesaria.

  2. Sólo voy a contratar si el presupuesto de nómina de la empresa lo permite.

  3. Sólo voy a contratar a personal que está alineado con mi visión para el negocio.

 

Reuniones de desarrollo de personal

Resultado: Establecer una comunicación clara y abierta, con relaciones de trabajo productivas entre empleados y gerentes.

Estándares

  1. Cada gerente se reunirá uno a uno con sus subordinados sobre una base semanal en juntas de desarrollo de personal.

  2. Los empleados y gerentes establecerán una agenda clara para las juntas, haciendo uso de ellas para mantenerse enfocados y dentro del camino trazado.

  3. Las evaluaciones de desempeño de los empleados será una parte de sus Juntas de Desarrollo, y se haría todo el esfuerzo necesario para mantener a los empleados informados de manera continua sobre su progreso y su elegibilidad para aumentos adecuados.
  4.  

    Usted podría pensar que estas cosas son muy simples, o se caen de maduras, pero no lo son... ¡definitivamente no! El negocio está continuamente ocupado. La vida está continuamente ocupada.

     

    Las normas y directrices mantienen su negocio en continuo avance.

    En lo que se refiere a Ricardo, si se encuentra contemplando contratar un nuevo empleado, ahora tiene un medio al que recurrir para hacer una "verificación de su decisión visceral".   Ha escrito estándares que le recordarán cómo hacerlo correctamente y conforme a su estrategia de gestión.  Ahora él marca la pauta de cómo debe de ser la relación empleado/empleador desde el principio.  Ahora dispone de una estrategia para la contratación, estableciendo la nómina y proporcionando los aumentos apropiados para los empleados, y es una estrategia que se integra en la gestión financiera del negocio en su conjunto.  Ha dejado de dar evaluaciones de desempeño incoherentes e ineficaces a los empleados en favor de las juntas de desarrollo que mantienen tanto a directivos y empleados informados, y en la misma página, acerca de cómo van las cosas todo el tiempo.

    En el crecimiento de Ricardo como líder y gerente destacan algunos puntos importantes que todas las empresas deben de tener en cuenta:

    1. Como dueño del negocio, ¡usted es el mayor responsable de la creación de un entorno de alto rendimiento y cultura positiva en la empresa!

    2. Su empresa es una organización sistémica. Todas las áreas del negocio - incluyendo la gestión de los empleados y la gestión financiera - deben de estar alineadas.

    3. Lo más importante que un dueño de negocios puede hacer, es hacer tiempo para pensar estratégicamente, de cómo el negocio tiene que trabajar como un todo, reconociendo los cambios que deben de hacerse; y luego, ¡tener el valor y la confianza para procurar que esos cambios ocurran!