No sabemos lo que no sabemos..
14 de septiembre 2011 Por Coach de Negocios E-Myth

Mis clientes, Esteban y Susana, son dueños de una pizzería.Llevan en el negocio casi seis años y se las han arreglado para hacer de ello un cómodo - aunque agitado - medio de vida hasta ahora.  A veces, el negocio es bueno, a veces no lo es. Llevan poco tiempo en el programa Mastery de coaching, y aún no reunen el conocimiento suficiente para darme una razón sólida en qué justificar la causa de los altos y bajos en su negocio.

Afortunadamente, tienen una ubicación privilegiada, con tráfico pesado de transeúntes, y una buena base de clientes leales, por lo que siempre han sido capaces de salir adelante.

 

En nuestra última sesión de coaching, Susana, que lleva los libros para el restaurante, me relató lo siguiente. Parece que hace unos meses atrás se había dado cuenta de que los totales del mes, fueron mucho menores que los del mes anterior.

Identificaron que estaban experimentando un período inusualmente lento y el flujo de caja era pobre. El problema era que no tenían forma de cuantificar cómo este período lento se comparaba con sus épocas más ocupadas.

Sólo sabían que era lento porque había menos dinero, porque se apreciaba lento.

Por lo tanto, decidiendo ser más proactivos, Esteban y Susana optaron por buscar un medio de atraer más flujo de gente a cruzar el umbral de la puerta del local. Decidieron pues hacer uso de la oferta de un cupón canjeable por una cerveza gratis con la compra de una pizza pequeña. Estaban muy entusiasmados con esta idea fresca e innovadora, y confiaban en que seguramente esto aumentaría sus ventas. Publicaron el cupón en el periódico local y esperaron.

Y, por supuesto que lograron que el local se sintiera más ocupado. El restaurante se sentía  lleno de actividad. Tomaron más pedidos. Se vendieron más pizzas. Pero, a medida que se acercaba el fin de mes, Susana se sorprendió al ver que sus resultados no habían aumentado en la misma proporción en que su promoción había generado negocio.

"Pero, ¿cómo puede ser esto?" pensó.

No podía entender cómo era posible. El restaurante se había sentido tan ocupado, y había tenido que atender personalmente a tantos clientes... Ella estaba más cansada de lo que había estado en mucho, mucho tiempo. Sin embargo, nada de todo esa labor se reflejaba en el resultado final.

Consumida por la frustración, y al borde del desespero, Susana llegó a la conclusión de que alguno de sus empleados debía estarle robando. Esta era la única explicación razonable. Por lo tanto, le pidió a Esteban que despidiera a Elena, la cajera de mirada furtiva y de actitud sospechosamente tranquila.

Al mes siguiente, continuaron con la promoción, bajo el supuesto de que sus problemas de dinero se había resuelto con el despido de Elena.

Y, de nuevo, tal como esperaban, el local se sentió muy ocupado. El restaurante se escuchaba lleno de bullicio y actividad. Tomaron nuevamente muchos pedidos. Se vendieron aún más pizzas que la vez anterior. Pero, una vez más, acercándose el fin de mes, Susana de nuevo se sorprendió al ver que sus resultados aún no se incrementaban.

Esteban y Susana estaban muy molestos. ¿Se habrían equivocado acerca de Elena? Se había sentido como un mes muy activo y ocupado;  pero de nuevo, áun habiendo despedido a Elena, parecía ser que tenían faltantes.  ¿Fue acaso su promoción un fracaso? ¿Estaba su negocio condenado a la quiebra?

Preguntas.

Preocupaciónes.

Frustraciones.

Dudas.

Angustia .

Miedo a lo desconocido.

Esteban y Susana estaban al borde del precipicio, mirando a lo profundo del cráter llamado "No sabemos lo que no lo sabemos." Les aseguré que no estaban solos. De hecho, la mayoría de los dueños de negocios operan bajo la premisa, aparentemente segura, de "Yo sé lo que yo sé"

Sé cómo hacer pizzas.

Sé cómo reparar motores de VW.

Sé asesorar en productos de seguro e inversiones.

Sé cómo dirigir actores y diseñar escenarios.

Pero, en realidad ...

No sé cómo manejar un negocio de restaurantes de pizza.

No sé cómo calcular el margen de rentabilidad de las refacciones y evaluar con precisión el verdadero valor de mi tiempo.

No sé cómo comercializar mis servicios de asesoría financiera.

No sé cómo medir el atractivo de este tipo particular de obra teatral para mi mercado, y no sé cómo poner precio a mis boletos para asegurar que mi obra de teatro sobreviva la temporada.

Esteban y Susana han estado utilizando criterios cualitativos (lo que ellos sabían que sabían), obviando los criterios cuantitativos (lo que no sabían que no sabían) para determinar el éxito de sus innovaciones. Si Esteban y Susana hubieran comenzado con un sencillo plan de evaluación o cuantificación para rastrear y registrar asuntos como: resultados deseados, costos reales, y la eficacia de su innovación, habrían sido capaces de medir y monitorear el resultado de una manera informada antes de que las cosas se salieran de su control.

Las innovaciones, sin una cuantificación previa, pueden muy bien no atender la frustración para cual se han concebido. O bien, no ocuparse de la frustración de la manera más eficaz y conveniente.  Ahí es donde la cuantificación entra en acción - pues llevada a cabo previa a las innovaciones, hacen que estas puedan ser orquestadas en la realidad operativa de su negocio. Así mismo, los sistemas de cuantificación permiten medir el impacto de las innovaciones que se implementan en su empresa. Sin cuantificar - y saber donde se está y para donde exactamente está el resultado que se desea; por tanto, con conocimiento exacto de lo que se tendrá que medir para saber si lo ha obtenido, - usted no sabe si su innovación ha funcionado, y carece de los controles necesarios para orquestrarla efectivamente.